De carrière Yvonne van Rees Vellinga-Leenders, director People & Organisation bij Eurofiber, is allesbehalve traditioneel. In de sectoren waar ze begon, voelde ze dat ze als vrouw minder serieus werd genomen. Maar toen ze rond 2000 in de techwereld terechtkwam, ontdekte ze een compleet andere dynamiek. In een interview met Hetty Moll van Compagnon vertelt ze hoe dat haar visie op HR heeft beïnvloed.
“Ik was 22 toen ik afgestudeerd was in rechten. Niet omdat het mijn passie was – ik wilde eigenlijk culturele antropologie of kunstgeschiedenis studeren. Maar mijn vader zei resoluut: ‘Kind, doe dat nou niet.’ En vaders hadden toen nog het laatste woord. En dus ging ik voor rechten. Ik vond het saai, dus racete ik door de studie heen.”
De carrière Yvonne van Rees Vellinga-Leenders, director People & Organisation bij Eurofiber, is allesbehalve traditioneel. In de sectoren waar ze begon, voelde ze dat ze als vrouw minder serieus werd genomen. Maar toen ze rond 2000 in de techwereld terechtkwam, ontdekte ze een compleet andere dynamiek.
“Na mijn afstuderen had ik geen idee wat ik wilde en belandde ik als managementtrainee bij een bank in Zuid-Limburg. Samen met vier andere trainees – allemaal mannen. Later hoorde ik dat ik erbij zat omdat het hoofdkantoor eiste dat er tenminste één vrouw in het programma zat. Ik was de excuustruus.
Mijn mannelijke collega’s kregen na het afronden van het traineeship ieder een eigen bank waar ze directeur van werden. Mij werd de functie hoofd particuliere relaties van het hoofdkantoor in Maastricht aangeboden. ‘Ik zei: ik wil ook een bank, ik wil ook directeur worden.’ ”
En toen?
“Toen moest ik bij het hoofd personeelszaken komen. Ik zie hem nog precies voor me: voeten op het bureau, sigaar in z’n mond. Hij zei: ‘Maar mevrouw Leenders, de bank is een heertje. Dat wordt hier niet geaccepteerd.’ Dit was begin jaren ’90.
Toen heb ik de woorden uitgesproken: ‘Dan is dit niet mijn bank.’ En ben ik vertrokken. Overgestapt naar een andere bank. Maar ja, daar gebeurde precies hetzelfde. Ik werd accountmanager zakelijke relaties. En terwijl mijn mannelijke collega’s de grote corporates kregen, mocht ik de financiering van de breizaak op de hoek regelen.”
Dit was Zuid-Limburg, was dit in de Randstad niet anders?
“Dat dacht ik ook. In de Randstad zouden ze wel meer geëmancipeerd zijn. Dus ik verhuisde naar Amsterdam. Daar waren ze ook wel wat verder, maar ook daar – op het advocatenkantoor waar ik werkte – stroomden mannelijke collega’s sneller door, terwijl ik het manusje-van-alles bleef.
Ik was toen 24 en vroeg me af: wat ga ik nu doen? Ik zag een advertentie van Martinair. Ze zochten zomerstewardessen. Dat leek me een mooie kans om te vliegen en tegelijkertijd na te denken over mijn toekomst.
Tijdens de sollicitatie kwam een vraag die altijd bleef resoneren: ‘Je hebt rechten gestudeerd, een hoge opleiding voor de cabine. Wat doe je als iemand met een lagere opleiding je vraagt koffie te zetten?’ Mijn antwoord was simpel: ‘Koffie zetten, natuurlijk.’ Het ging dus niet alleen over man-vrouwongelijkheid, maar ook over verschillen in opleidingsniveaus. Sindsdien ben ik me daar extra bewust van in mijn werk.
Het vliegen was avontuurlijk, maar het miste de intellectuele uitdaging. Dus ik ging fiscaal recht studeren. Werken en studeren tegelijk bleek pittig en net toen ik afscheid wilde nemen van Martinair, kwam de oprichter zelf naar me toe – of ik hoofd arbeidszaken wilde worden, verantwoordelijk voor cao-onderhandelingen. Ik stemde toe, op voorwaarde dat ik tegelijkertijd personeelswetenschappen mocht studeren. Zo begon mijn carrière in de HR-wereld.
In de zeven jaar bij Martinair heb ik ontzettend veel geleerd, maar op een gegeven moment voelde ik dat ik klaar was voor een nieuwe uitdaging. Die vond ik bij een software- en consultancybedrijf, waar ik in de adjunct-directie terechtkwam.”
De IT, in die tijd een compleet nieuwe sector. Betekende dat ook een frisse blik op gendergelijkheid?
“Dat was eind jaren ’90, begin 2000. Technologie en internet waren dé hype. Er hing zo’n gigantische buzz rondom die wereld en dat trok me enorm aan.
Wat me direct opviel, was dat het helemaal niet uitmaakte of je een man of een vrouw was. De sector groeide zó hard en er was zo veel dynamiek, dat iedereen die maar iets van waarde kon bijdragen een plek had.
Vrouwelijke techneuten kregen dezelfde waardering en status als hun mannelijke collega’s. Voor het eerst op de werkvloer had ik het gevoel: het maakt niet uit of je een jongen of een meisje bent, als je maar iets toevoegt aan het proces. Dat was echt een eyeopener.
Sindsdien heb ik de situatie zien verbeteren, maar we zijn er nog niet. We zijn er nog lang niet.”
Waar zit het grootste probleem?
“De maatschappij is van oudsher gevormd door mannen. Zij spreken mannentaal en vrouwen in het bedrijfsleven spreken daardoor ook mannentaal. Maar mannen spreken geen vrouwentaal. Daarom moet je ze dat leren. Dat lukt niet door boos te zijn omdat ze nog niet zo ver zijn, maar door het uit te leggen. Door ze mee te nemen. Door te zorgen dat je het binnen jouw eigen omgeving wel voor elkaar krijgt. En dat kost tijd – je kunt het niet met één grote beweging veranderen.
Er is een enorme groep mensen die buiten de ‘zeven vinkjes’ van Joost Luyendijk valt (man, hetero, wit, hoogopgeleid, etc.). Een wereld van arbeidspotentieel die nog niet op de plek zit waar het zou kunnen zitten.”
En de vrouwen, kunnen die ook iets doen?
“Ook vrouwen moet je meenemen in hoe het werkt. Mijn team bestaat overwegend uit vrouwen. Ik zie dat de zorgtaken van de vrouwen met kinderen óók onder de hoogopgeleide collega’s nog vaak bij hen ligt. Daar moet je het gesprek over voeren. En dat begint thuis aan de keukentafel met je partner. En in hoe je kinderen opvoedt – dat je laat zien hoe het anders kan. Als werkgever ben je daar een kleine schakel in. Dus je kunt hier een bepaalde mores neerzetten, waarin je het gesprek faciliteert, maar de echte verandering moet beginnen binnen het gezin.”
Merk je ook dat, ongeacht opleidingsniveau en positie, veel vrouwen willen zorgen voor hun kinderen?
“Ja en tegelijk wordt het denk ik ook gevoed. Natuurlijk kan het zijn dat je zelf bewust die keuze maakt. Maar dan vraag ik wel me af: waarom hebben veel Scandinavische vrouwen dat dan niet? Die werken vaak wel fulltime. Ik denk dus ook dat het ook een cultureel fenomeen is. Dat wij in Nederland nog steeds last hebben van de verzuiling, van onze christelijke achtergrond.”
Je bent ook mentor voor jonge ambitieuze vrouwen. Waar lopen ze tegenaan?
“Veel vrouwen vragen mij: ‘Hoe zorg ik ervoor dat ik gezien word? Hoe zou ik mijn talenten kunnen inzetten om iets te bereiken?’
Op dit moment coach ik een enorm getalenteerde vrouw uit Oost-Europa. Ze is getrouwd met een Nederlander en kwam naar Nederland om haar carrière voort te zetten. Ze worstelt met de vraag: Hoe krijg ik impact in het grote consultancybedrijf waar ik werk, waar de partners de dienst uitmaken? Ze heeft een belangrijke boodschap, maar ze komt er niet doorheen.”
In plaats van te blijven roepen, moet je leren hoe je het systeem in je voordeel kunt gebruiken
“In plaats van te blijven roepen, moet je leren hoe je het systeem in je voordeel kunt gebruiken. Je moet zorgen dat je de directie iets brengt waar zij profijt van gaan hebben – maak het zelfs onderdeel van hun bonus. Soms moet je een slimme omweg nemen om je doel te bereiken. Stop met vechten en begin met het vinden van bondgenoten. Zorg dat iedereen erbij wint.”
Jullie zijn een technisch bedrijf. Hoe zorgen we dat meer meiden technische studies gaan doen in Nederland?
“Het aantrekken van meer meiden naar technische studies begint wat mij betreft op school. Vooral tijdens de beroepskeuze zou veel gedaan kunnen worden om meiden te stimuleren die stap te zetten. De meeste technische opleidingen zijn in het mbo-onderwijs en daar ligt juist een uitdaging: veel mbo-scholen zijn nog onvoldoende voorbereid om meiden welkom te heten.
Het is vaak een zeer masculiene omgeving, waar meiden zich niet altijd thuis voelen. Ik heb dit zelf gezien toen mijn zoon een mbo-techniekopleiding volgde. Hij ervaarde het niet als een veilige of inclusieve plek. Voor meiden is dit vaak nog moeilijker: ze herkennen zichzelf niet, missen peers en komen terecht in een cultuur die vaak als een ’testosteronwereldje’ wordt ervaren. Dit maakt dat velen afhaken.
Juist het mbo is cruciaal. Hier ligt het arbeidsmarktpotentieel. We hebben inmiddels al genoeg advocaten, artsen en wiskundigen. De echte vraag zit in technische beroepen.
Mijn oproep is om hier veel meer aandacht aan te geven. Onderwijs is uiteindelijk de enige weg vooruit in deze wereld. Scholen moeten investeren in het toegankelijk en veilig maken van technische opleidingen, juist voor meiden. Alleen dan kunnen we het talent en de diversiteit benutten die onze maatschappij zo hard nodig heeft.”
Waarom zou je diversiteit willen nastreven?
“Ik zie gesprekken en dynamieken die compleet anders zijn dan wat ik gewend was vroeger. Zeker in de bankwereld. Dat was vroeger vooral snel de checklist afvinken, ‘eens, eens, eens’ en verder. Maar nu hoor je vaak: ‘Wacht even, heb je daar wel naar gekeken?’ Dat leidt tot veel rijkere gesprekken. Uiteindelijk is het ook efficiënter, omdat je tot een beter onderbouwde besluitvorming komt.”
Hoe doen jullie dat?
Bij Eurofiber hebben we stevige doelen op het gebied van diversiteit. En dat werkt. Intern kan iedereen doorgroeien, maar voor managementposities die we extern invullen, hanteren we een quotum: tegen 2028 moet 40% van onze leidinggevenden vrouw zijn.”
Hebben jullie moeite met het vinden van mensen?
“Als je het op de traditionele manier doet, wel. Maar zodra je zegt: ‘Ik wil het’, dan lukt het. Alles begint met ambitie. Als je niet vol overtuiging zegt: ‘Ik ga dit doen’, ben je eigenlijk al verloren. Soms betekent dat dat vacatures wat langer openstaan. Soms huren we tijdelijk iemand in totdat we de juiste kandidaat hebben gevonden. Het vraagt offers, maar dat hoort erbij.”
Wat is medewerkersgeluk volgens jou?
“Medewerkersgeluk is het gevoel dat een medewerker op zondagavond niet denkt: ‘Morgen moet ik weer.’ Maar dat hij of zij denkt: ‘Leuk, ik ga naar mijn werk!’
Kijk, de persoon die bij ons binnenstapt, is dezelfde persoon die thuis de deur uitging. Daarom willen we zoveel mogelijk vrijheid geven, maar wel goed kijken naar wat iemand als mens nodig heeft. Werk je liever thuis? Prima, dan bellen we via Teams.
En natuurlijk hebben we talent acquisition, learning and development, en een total rewards-strategie – de hele shizzle. Maar al die systemen moeten gewoon werken en op de achtergrond blijven. Want uiteindelijk draait het om mensen, niet om machines of ‘resources’. Wij heten geen HR, maar People. Want mensen verbind je met mensen, niet met systemen.
Ik zeg tegen mijn specialisten: ‘Stap achter je bureau vandaan. Loop rond, praat met mensen en vraag wat ze nodig hebben. Wees aanwezig. Ga naar teamoverleggen en als het lunchtijd is, schuif aan bij iemand die je nog niet kent. Het is die persoonlijke connectie die het verschil maakt.’”
Maar je kunt mensen toch niet dwingen tijdens de lunch ergens anders te gaan zitten?
“Nee, je kunt ze niet dwingen, maar je kunt wel het voorbeeld geven. Je kunt gedrag alleen maar beïnvloeden door het voor te doen.
Collega’s moeten niet iets doen omdat jij het zegt, ze moeten iets doen omdat ze zien dat jij het doet en dat het werkt.”
